Основные показатели менеджера по продажам. Оцениваем результаты работы отдела

Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же — плохо, а остальным необходимы определенные правила игры. Одним из таких правил является система KPI. Эксперты рынка утверждают, что внедрение KPI на предприятии позволяет увеличить прибыль на 30 %. Разберемся, как добиться таких результатов.

Результаты внедрения и мотивация персонала в отделе продаж

Безусловно, каждая компания обладает своим опытом и методами ведения бизнеса, вполне вероятно, действенными и прогрессивными, поэтому если вы достигаете поставленных целей, то менять ничего не нужно. Также вряд ли стоит внедрять KPI для менеджера по продажам на небольшом предприятии, где количество сотрудников не превышает 30 человек и у руководителя всегда есть возможность один-два раза в месяц встречаться с каждым, прояснять цели и корректировать способы их достижения.

Key Performance Indicators (ключевые показатели производительности, KPI) - это система, которая дает компании возможность оценить свое состояние, помогает в анализе реализации стратегии, а также позволяет контролировать деловую активность сотрудников в реальном времени.

Внедрение системы KPI потребует серьезных временных, эмоциональных и физических усилий со стороны руководителей. Объективно вы столкнетесь с ошибками и просчетами, с возможной демотивацией сотрудников и даже с увольнениями. Для проведения изменений недостаточно усилий одного руководителя, должна быть команда единомышленников, готовых к переменам. Поэтому если такую команду невозможно сформировать, то не стоит и приступать к изменениям.

KPI для менеджера по продажам

Руководство нашей компании в 2010 году приняло решение о вводе KPI в отделе продаж с целью более прогнозируемого поступления средств и роста компании. Для этого назрела объективная необходимость, так как на простой вопрос «Какой прогноз по продажам на ближайшие 2-3 месяца с вероятностью исполнения 75 % может дать коммерческий отдел?» менеджеры не могли дать ответ даже через час. Вся работа была непредсказуема, и основная задача, которую должна была решить компания, - это добиться плановой экономики.

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI на вашем предприятии, можно применить простую схему принятия управленческих решений - анализ и оценка плюсов и минусов (таблица 1). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами - недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

Разработка и внедрение системы KPI

Задача разработки и внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности компании четко подпадает под определение проекта, и в этом случае первым шагом является формирование проектной команды. Процесс состоит из десяти последовательных этапов (рисунок).

Работа на первых пяти этапах строится по принципу причинно-следственных связей: достижение цели организации должно быть следствием достижения цели каждым сотрудником. Фактически после пятого этапа мы получаем проект KPI каждого участника процесса, так как это и есть те результаты работы, которых мы хотим достичь и которые приводят к достижению общеорганизационных целей. При определении целей и задач каждого сотрудника имеет смысл запросить информацию с мест, как именно и с помощью каких инструментов данный сотрудник будет вносить свой вклад в общее дело. Такой подход позволил бы внедрить KPI с меньшими временными потерями и сгладить негативную реакцию коллектива на переход к новой системе.

На следующем этапе необходимо скорректировать бизнес-процессы компании так, чтобы они максимально способствовали выполнению требуемых действий. При этом может оказаться, что по различным внутренним и внешним причинам (отсутствие ресурсов, отсутствие работников с необходимым уровнем знаний и навыков, развитие отрасли) требуемые бизнес-процессы построить невозможно либо затраты на их внедрение окажутся несоизмеримы с результатом. В этом случае на шестом этапе мы возвращаемся к начальной цели, корректируем ее и заново проходим первые пять этапов.

Седьмой этап - это разработка системы мотивации сотрудников. Здесь важно помнить, что оплата труда и другие инструменты (бонусы, нематериальные стимулы) должны направлять каждого члена команды на выполнение действий и решение приоритетных для компании задач.

На следующем этапе при донесении сути изменений до сотрудников важно, чтобы большинство из них было вовлечено в проведение активных изменений, иначе даже лучшая из разработанных систем навсегда останется на бумаге.

Последние этапы - внедрение и получение обратной связи.

Запуск системы может быть произведен в тестовом режиме на два-три месяца с постепенным переходом в режим полноценного функционирования либо во всей компании одновременно, либо в отдельных подразделениях. Безусловно, для сохранения взаимосвязей целей между различными службами предприятия предпочтительно стартовать всем и сразу. Но если вы решили начать с лидерских подразделений и постепенно под них подстраивать другие отделы, то нужно понимать, что такой подход может быть реализован только в клиентоориентированных компаниях, которые предлагают клиенту максимум того, что ему нужно, а не то, что могут сделать. В этом случае стоит отталкиваться от определения KPI отдела продаж по описанной выше схеме, но при этом на третьем этапе необходимо создать требования коммерческой службы к другим подразделениям компании по взаимосвязанным с ними показателям.

Какой бы путь вы ни выбрали, после запуска системы члены проектной команды должны регулярно собирать информацию обо всех отклонениях от запланированных изменений и причинах таких отклонений. А на основании данных мониторинга проводить ежемесячную «точную подстройку» всей системы и раз в квартал оценивать правильность построенных причинно-следственных связей.

KPI в отделе продаж: ошибки и ловушки

Постановка недостижимых целей. Безусловно, цели организации должны содержать вызов, но нереальные цели могут застопорить всю систему и даже дискредитировать саму идею KPI (вероятность достижения цели должна быть не менее 70–80 %).

Несогласованность внутренних показателей сотрудника и показателей подразделений. Например, если в обязательный ассортимент включено много низкомаржинальных товаров, то показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» может вступать в противоречие с показателем «достижение в 2012 году маржинальной рентабельности продаж в 20 %».

Излишнее усложнение показателей. На создание совершенного KPI может уйти много времени, а разработка простых показателей прошла бы гораздо быстрее. Всегда остается возможность усовершенствовать любую систему.

Слишком большое количество показателей. Считается, что человек не способен контролировать выполнение более семи процессов (±2) одновременно. С этим можно не согласиться, однако при первом внедрении системы KPI перед рядовым сотрудником можно поставить от трех до пяти задач, а перед руководителем - от шести до восьми. В дальнейшем, когда система заработает в полную силу, количество задач можно изменить в ту или другую сторону в зависимости от конкретных возможностей каждого работника. Например, сегодня в нашем коммерческом отделе менеджер по продажам имеет пять KPI: это объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

Отсутствуют показатели деятельности, связанные с развитием. Основная задача руководителей компании - обеспечить ее прибыльность в долгосрочной перспективе (если, конечно, не стоит цель «после нас хоть потоп»). Поэтому должны существовать KPI, связанные как с операционными, так и со стратегическими целями. Например, у руководителя отдела показатель «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами», а у менеджера службы продаж - «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов».

Внедрение непонятной сотрудникам системы. Большинство сотрудников боятся изменений и изначально видят в них вероятность снижения уровня собственного дохода. Получите обратную связь и снимите основную часть вопросов до начала внедрения.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. Трудоемкость расчета KPI может свести на нет положительный эффект от внедрения. Если работник самостоятельно в режиме реального времени не может оценить степень достижения KPI, система не принесет ожидаемого результата. Сегодня каждому нашему сотруднику в конце месяца присылается план KPI на следующий месяц. Таким образом он морально подготавливается и настраивается на работу, понимает и знает, чего должен достичь. На начальном этапе план рассылался в первых числах текущего месяца, и у специалиста сбивалась «настройка на цель», ему требовалось время на корректировку.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. Снижение внимания со стороны руководства будет транслировать работникам компании мысль, что это все не очень нужно, не важно. Поэтому необходимо заранее трезво оценить свою готовность к временным и материальным затратам на первоначальном этапе, решимость довести преобразования до конца и поддержать их в дальнейшем. Внедрение изменений требует также определенной воли и твердости. Нельзя допустить, чтобы реализовался известный принцип «строгость законов компенсируется необязательностью их соблюдения».

Результаты и мотивация персонала

Качественная система KPI должна содержать как можно больше встроенных автоматических стимулов, которые обеспечивают внимание и приложение усилий сотрудников в нужных направлениях.

В наше время наиболее распространенным и действенным инструментом мотивации остается денежное вознаграждение. Однако нельзя забывать и о нематериальных методах (переходящие кубки, вымпелы, флажки, доски почета и достижения результатов, объявление устных и письменных благодарностей, публикации достижений сотрудников в средствах внутренней коммуникации (газета, сайт), профессиональные конкурсы, участие лучших в рабочих группах по изменениям и поддержанию работоспособности системы KPI).

1. Должна существовать четкая, прозрачная для сотрудника связь между премией и KPI. Общую сумму дохода сотрудника нужно разбить на части, одна из которых будет связана с достижением KPI. Здесь важно помнить, что любая система, которая допускает двойную трактовку результатов, будет демотивировать команду.

2. Премирование должно быть связано только с теми показателями, на которые сотрудник может оказать непосредственное влияние . Понятно, что увеличение общего уровня оплаты в организации связано в том числе с увеличением чистой прибыли. И хотя каждый сотрудник прямо или косвенно влияет на изменение прибыли компании, все-таки не стоит связывать с чистой прибылью KPI секретаря или грузчика.

3. Вес конкретного KPI должен соответствовать размеру премии за его достижение. Цели, которые стоят перед одним работником, могут иметь различную важность для компании, что необходимо отразить в размере премии за достижение того или иного KPI. Если за достижение одного показателя премия составит 1000 рублей, а другого 100 рублей, то с большей вероятностью в первую очередь сотрудник достигнет первого показателя.

4. Премия должна быть существенной. Премия за конкретный показатель должна быть ощутимой. Иначе достижение этого показателя из месяца в месяц будет хромать. Существенной является сумма в размере не менее 5 % от дохода сотрудника.

Например, введя вес задачи1 по объему продаж 20 %, мы получили недовыполнение плана, так как менеджеры сделали упор на выполнение другой задачи - проведение технических семинаров (как более легкое по выполнению). Потребовалось внести корректировку и увеличить вес задачи по продажам до 40 % для получения сбалансированных показателей.

1 Каждая задача, поставленная перед сотрудником, имеет свой вес в процентном соотношении, сумма весов всех задач составляет 100 %. Плановый показатель KPI является ориентиром для нормальной работы, а вот перевыполнение отражается на премировании. Надбавка может рассчитываться и с понижающим коэффициентом.

KPI для руководителей отдела продаж

Обобщим полученную информацию и разработаем KPI для отдела продаж. В качестве примера рассмотрим оптовую торговую компанию, основные цели которой - увеличение доли рынка, повышение прибыльности и рост количества клиентов. Уточнение о профиле компании сделано, чтобы использовать специфическую терминологию: продажи, отгрузки, торговые точки (таблица 2).

В таблице приведены варианты возможных KPI, направленных на достижение одной или нескольких целей организации. Конкретный набор KPI для сотрудника должен охватывать все поставленные перед ним цели, но при этом не быть избыточным (достаточно показателя для каждой цели). Также показатели KPI могут быть взаимозаменяемы. Например, в случае отсутствия у руководителя отдела продаж доступа к информации о маржинальности продаж вместо показателя «увеличение маржинального дохода каждого сотрудника отдела на 40 %» можно взять показатель «увеличение выручки каждого сотрудника отдела на 40 %». Или у менеджера активных продаж показатель «выполнение личного плана продаж» взаимозаменяем с показателем «обеспечение прироста продаж на 25 % по отношению к аналогичному периоду прошлого года».

В заключение хочется еще раз напомнить, что система KPI налагает серьезные обязательства и требует от руководства дополнительных эмоциональных и физических усилий и затрат времени. Наивно полагать, что KPI после запуска превратится в вечный двигатель. Это инерционная система, на которую постоянно воздействует сила трения и которой руководители обязаны постоянно сообщать энергию. Готовы? Тогда не раздумывайте, дерзайте.

Оценка KPI менеджеров по продажам

Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк

Оценка работы менеджеров по качественным KPI дает возможность оценить потенциал каждого конкретного сотрудника и возможные пути развития его карьеры. Мы выстроили собственный процесс определения эффективности, который позволяет аккумулировать информацию и принимать управленческие решения.

В систему мотивации сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, включен коэффициент качества - интегральный показатель, который рассчитывается по определенному алгоритму в результате проверки точки продаж. Он зависит от того, как менеджер поздоровался с клиентом, предложил ли дополнительные услуги и так далее. Если данный коэффициент опускается ниже минимального допустимого значения, например 90 %, премия сотрудника корректируется. Безусловно, подобный подход мотивирует в части повышения качества консультаций и сервиса.

Также мы регулярно проводим интервьюирование действующих клиентов, например, по таким вопросам, как их удовлетворенность в сотрудничестве с нами по валютным операциям, кредитованию и другим банковским продуктам. Такая оценка дает нам возможность выявить сильные и слабые стороны сотрудников, подобрать для них необходимые программы обучения, определить перспективы дальнейшего развития.

К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

1. Критерии оценки эффективности деятельности

2. Критерии оценки личностных качеств

3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности

К ритерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

• Критерии оценки результата работы менеджера;
• Критерии оценки качества ;
• Критерии оценки качества .

Р ассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

• Объем продаж (доход/ выручка).
• Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.
• Валовая прибыль (доход минус расход).
• Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

• Активная клиентская база.
• Количество новых клиентов.
• Количество повторных заявок.
• Количество потерянных клиентов.
• Число звонков в день.
• Количество перекрестных продаж.
• Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).
• Средняя сумма сделки.

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):

• Количество выставленных счетов.
• Количество счетов с задержкой платежа.
• Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.
• Средняя сумма задолженности.
• Доля суммы задолженности от общего дохода.
• Количество клиентов с просрочкой платежа.

Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

Исследования показывают, что внедрение KPI увеличивает продажи компании на 30%. В статье вы найдете пошаговый алгоритм разработки KPI менеджера по продажам, а также пример расчета.

Алгоритм разработки KPI менеджера по продажам

Любой проект, а особенно разработка KPI для отдела продаж, должен идти сверху вниз. Если топ-менеджмент не поддерживает идею и нет четкой постановки задачи проектной команде, положительного эффекта от внедрение системы ключевых показателей эффективности не будет. Из этого следует первый этап алгоритма.

Этап 1. Определение целей, сроков и бюджета проекта

Единую и четкую позицию топ-менеджмента необходимо донести до сотрудников уже на этом этапе.

Этап 2. Формирование проектной команды

Примером стратегий на высшем уровне могут быть:

1. Повышение стоимости компании на …млн рублей.
2. Обеспечение компании лидирующих позиций на …. рынке.
3. Выход на новые ….. рынки сбыта в течение финансового года.
4. И прочие.

Этап 4. Декомпозиция стратегий на функциональные области

Каждое подразделение компании служит для выполнения определенных функций: продаж, производства продукции, снабжения, управления финансами и т. д. Согласно методике kpi ключевые показатели подразделения нужно объединить по функциям в функциональные области и для каждой такой области выделить ту стратегию или её часть на которую функциональная область может влиять.

Этап 6. Установка показателей для каждой цели

На шестом этапе облекаем каждую цель в цифры. На основе предыдущего опыта и анализа текущей ситуации вырабатываем KPI менеджера по продажам. может быть выражен в:

• абсолютной денежной величине (плане продаж);
• относительной величине (в проценте клиентов, совершивших покупку повторно);
• количественном выражении (числе новых заключенных договоров);
• интервальных значениях (проценте удовлетворенных покупателей в диапазоне 80%–95%);
• временных рамках (времени обработки одного заказа).

При установке плановых значений главное помнить, что они должны быть достижимы. Иначе мотивационная модель превратится в демотивационную.

Этап 7. Определение шкалы оценки

Шкала оценки может быть как простой: достигнут KPI – есть вознаграждение, не достигнут – нет; так и сложной.

Сложная шкала оценки KPI обычно выражается в процентах достижения цели.

Например:

1. Выполнение плана продаж >110% соответствует 200% KPI.
2. Выполнение плана продаж ≥100% но <110% соответствует 100% KPI.
3. Выполнение плана продаж ≥90% но <100% соответствует 0% KPI.
4. Выполнение плана продаж <90% – штраф по KPI.

Этап 8. Установка веса на каждый компонент KPI менеджера по продажам

Так как KPI - это сбалансированная система из нескольких показателей эффективности, важно правильно определить баланс, расставить приоритеты. Наиболее важным для бизнеса показателям присвойте больший вес, далее - по убыванию. Для этого используется стандартная методика «взвешивания» компонентов. Каждый компонент получает свой коэффициент – множитель, сумма множителей равна 1.

На практике это выглядит так (см. таб. 1).

Таблица 1 . Распределение весов в KPI менеджера по продажам (KPI руководителя отдела продаж)

	Значение		Взвешенное значение
Выполнение плана продаж			100% * 0,3 = 30%
Выполнение плана по марже			150% * 0,4 = 60%
Заключение договоров с новыми заказчиками
Выполнение плана по ПДЗ*			20% * 0,2 = -4%

*ПДЗ – просроченная дебиторская задолженность

Этап 9. Определение формулы расчета KPI и расчет сводного показателя

Компания может выбрать один из трех вариантов расчета сводного показателя KPI:

1. Аддитивную (кумулятивную) модель. Формула расчета будет следующей:

2. Мультипликативную модель. Формула расчета будет такой:

KPI свод = KPI 1 * KPI 2 * ....KPI i

3. Любую форму сочетания вышеназванных моделей. При расчете, учитывайте, что мультипликативная модель даст больший эффект от каждого множителя, чем аддитивная.

Рассчитаем KPI менеджеров отдела продаж на примере оптовой торговой компании (см. таб. 2).

Таблица 2 . KPI менеджеров отдела продаж

KPI за выполнение плана продаж		KPI за выполнение плана по марже		KPI за выполнение спецзадач		Штраф за ПДЗ
План продаж	Размер KPI	План маржи	Размер KPI	План по спец задачам	Размер KPI	План по ПДЗ	Размер штрафа
	1% перевыполнения плана – 1%KPI, max 110%		1% перевыполнения плана – 10%KPI, max 200%		10% от KPI за план и за маржу
			1% невыполнения плана – уменьшение KPI на 5%				1% KPI за каждый % сверх плана
			Не начисляется KPI в этом месяце

Компания использует сложную формулу расчета:

KPI = KPI баз * Коэф. план продаж * Коэф. план маржи * Коэф. cпец. задач – Штраф ПДЗ,

где KPI баз – базовая величина KPI менеджера по продажам в зависимости от категории

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.


Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Должность	Показатель	Расчетное значение, %
Руководитель отдела маркетинга	Процент выполнения плана продаж	100, где Q ф – фактический объем продаж, Q пл – плановый объем продаж
Маркетолог	Доля продукции на рынке	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременность подачи налоговой декларации	Информация ФНС
Бухгалтер	Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа)	100, где Оп cр – число платежных операций, выполненных в срок; Оп общ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Процент выигранных дел (от общего числа дел)	100, где Q в – количество выигранных дел, Q общ – общее количество дел
Юрист	Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании	Данные юридического отдела (в процентах к плану)

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n ≤5) ;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К .
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.


Рисунок 2 . Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
• Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:


Рисунок 3 . Форма рабочей таблицы.

1. Ключевые показатели A – частные KPI (.
2. Веса B – .
3. База C – минимальное значение показателя.
4. Норма D – плановый уровень.
5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
6. Факт F – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.


Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Критерии оценки (компетенции)	Оценка			Средняя оценка по компетенциям
	Руководитель	Коллеги (средний балл)	Самооценка
Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности)
(способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания)
Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил)
Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий)
Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы)
Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе)
Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня)		Х
Средний балл по компетенциям (Ok )	Х	Х

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

Балл	Характеристика
1	При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы
2	Очень редко выступает с конструктивными предложениями
3	Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются
4	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации
5	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации

Умение эффективно планировать работу

Балл	Характеристика
1	Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы
2	Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны
3	С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными
4	В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности
5	Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

• результаты работы;
• поведенческие особенности;
• качество выполнения должностных обязанностей;
• уровень профессиональной подготовки и квалификации;
• другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

• по объему продаж за установленный период времени;
• по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
• по наличию положительной динамики продаж;
• по количеству приведенных новых клиентов;
• по количеству удержанных постоянных клиентов;
• по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
• по средней сумме сделки;
• по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
• по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

• профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
• уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
• уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
• исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
• соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
• уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
• оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
• готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
• другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

• Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
• Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
• Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
• Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
• Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
• Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
• Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
• Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
• Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

1. По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
2. Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
3. Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
4. Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
5. Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

• Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
• Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
• Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
• Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
• Приняты меры по улучшению дисциплины;
• Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
• Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.