Мероприятия по повышению вовлеченности персонала крупных компаний. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.


Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

• фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
• факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

1. Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
2. Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
3. Эмоционально переживает о состоянии компании.
4. Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
5. Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
6. Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
7. С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
8. Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
9. Соблюдает сроки выполнения задач.
10. Проявляет ответственность, пунктуальность.
11. Добросовестный, старательный.
12. Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

1. Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
2. Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
3. Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
4. Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

1. Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
2. Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
3. Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

• сбор статистических данных;
• наблюдение за рабочим процессом;
• проведение опросов;
• заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

1. Я точно представляю свои рабочие задачи.
2. Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
3. Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
4. Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
5. Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
6. Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
7. Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
8. Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
9. Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
10. У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
11. За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
12. В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

1. Проводить опрос не реже одного раза в год.
2. Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
3. Проводить опросы исключительно анонимно.
4. Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
5. Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
6. Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
7. Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

1. Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
2. Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
3. Пользуются ли руководители доверием среди работников?
4. Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
5. Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

1. Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
2. Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
3. Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
4. По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

1. Качество предоставляемых условий работы.
2. Наличие и причины конфликтов с начальством.
3. Удовлетворенность оплатой труда.
4. Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
5. Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
6. Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
7. Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

1. Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
2. Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
3. Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
4. Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
5. Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

1. Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
2. «Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
3. Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
4. Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
5. Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
6. Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
7. Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
8. Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
9. Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
10. Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
11. Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
12. Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
13. Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
14. Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
15. Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Многие работодатели уже оценили преимущества вовлеченности – стабильность кадрового состава, снижение расходов на привлечение и удержание талантливых сотрудников, высокая производительность труда

(по данным статистики, один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворённых).

Вовлеченность персонала обязательно сказывается на удовлетворённости клиента, и как следствие - повышает прибыльность бизнеса в целом.

Компании, где уровень вовлеченности персонала составляет менее 25%, никогда не достигнут своих бизнес- целей. Это объясняется рядом причин. Во-первых, равнодушные сотрудники обладают довольно низкой производительностью. На работу приходят только потому, что надо где-то работать, где-то получать зарплату. Во-вторых, для невовлеченных сотрудников является важным постоянное пребывание в зоне комфорта, а всякое развитие, как мы знаем, начинается исключительно в зоне дискомфорта. От развития сотрудников во многом зависит и развитие самой компании – кому, как не рядовому сотруднику, привнести новую идею, новые способы решения старых и нестандартных задач, повысить результативность труда, заставить новое время и новые технологии этого изменяющегося мира работать в пользу компании и себя самого? Невовлеченные сотрудники ничем из перечисленного заниматься точно не будут, а значит, бизнес будет идти проторенной дорожкой до тех пор, пока не исчерпает сам себя.

Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии, чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным - каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» - и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных мною инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

Адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной культуре и основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

Еженедельная трансляция информации общего характера по всем подразделениям в компании. Можно рассказывать о проходящих акциях, о проведенных и планируемых мероприятиях – каждый сотрудник должен постоянно находиться в курсе событий компании;

Регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение собраний руководителей высшего менеджмента с сотрудниками подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

Вовлечение персонала через проведение соревнований между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

Участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;

Оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем делегирования задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

Амбициозным сотрудникам необходимо предоставлять возможность обучаться и развиваться – для этого должны существовать эффективные программы внутреннего обучения, при необходимости можно оплатить обучение и у внешних провайдеров услуг.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

Далее, будут актуальны общие инструменты развития вовлечённости: заинтересованность руководителей в успехах сотрудников и уважительное отношение к ним, трансляция работникам всех возможных вариантов их дальнейшего профессионального и карьерного развития – каждый должен видеть, к чему стремиться, и понимать, что конкуренты (возможно!) могут предложить что-то лучшее, но ненадолго. Необходимо проработать все возможные инструменты открытости - сотрудники должны быть информированы о событиях, происходящих в компании, а также понимать, какой конкретный вклад они привнесли для достижения того или иного показателя. Это не составит труда, т.к. ресурсов сейчас более чем достаточно. Открытость также важна и для потенциальных сотрудников – со временем она обязательно начнет способствовать приходу в компанию лучших сотрудников.

Универсальный инструмент

Любой бизнес должен мобильно реагировать на изменения внутри рынка, успевать за обновляющимися технологиями, уделять должное внимание социальной среде. Этими факторами легче управлять, сформировав увлечённую и ориентированную на достижение высоких результатов команду.

При внедрении инструмента вовлечённости персонала нам уже есть, на что опереться – написаны книги, статьи, проводятся многочисленные конференции, семинары, лекции. Можно пользоваться готовыми инструментами, делая поправки на специфику компании.

Для компаний вроде «Хлебпрома», работающих в условиях территориальной разрозненности подразделений, основной задачей является одинаковая организация различных процессов, программ, конкурсов, коммуникаций для всех подразделений, чтобы никто не остался обделен или забыт. Кроме того, в таких компаниях работает большое количество разных категорий персонала, что требует поиска индивидуального подхода к каждому. Для реализации поставленных задач подбирается сильный состав менеджеров среднего и высшего звена.

Мотивация вовлеченности для разных категорий персонала

Руководители высшего звена должны быть образцом для подражания. Они несут ответственность за выбор решений, путей развития компании. Для мотивации их вовлеченности хорошо ставить амбициозные задачи, обеспечивать профессиональный рост (развивать компетентности), способствовать укреплению в роли вдохновляющего лидера. Важно признавать личный успех топ-менеджера при успехе компании. Достижение высоких результатов не может не сказываться на личной капитализации топа на рынке труда – а это тоже существенный фактор мотивации.

Чтобы поддерживать продолжительный интерес к работе в рамках одной и той же компании у персонала среднего звена, необходимо, помимо прочего, давать ему возможность выполнять интересные задания, вести некие особенные проекты, которые будут полезны не только для бизнеса, но и для данного конкретного сотрудника. Таким образом, будет поддерживаться любовь к профессии, к работе. Не стоит забывать, что всякий проект должен иметь свою отдачу – и в денежном эквиваленте, и в моральном.

И не забывайте подключать к системе обслуживающий персонал – курьеров, уборщиков и т.д. Каждый из них может оптимизировать рабочий процесс внутри своей службы, сделать его более комфортным, результативным, повысить качественные характеристики. Кроме того, не следует забывать, что на должности, не требующие изначально профессиональной подготовки, трудоустраиваются студенты, которые в будущем могут стать младшими сотрудниками одного из подразделений компании.

Для вовлеченности этой категории персонала неплохо выстроить такую систему мотивации, при которой учитывались бы и оценивались любой вклад, любое достижение. Тогда и жажда достижений постоянно поддерживалась бы на необходимом уровне.

Например, в нашей компании был успешный опыт внедрения на производственных площадках программы “Новатор” - она позволяет собирать и реализовывать идеи по совершенствованию процессов на производстве, улучшению показателей качества продукта от самих сотрудников- рабочих.

«Не желаю вовлекаться!»

Если корпоративная жизнь перегружена различными мероприятиями, конкурсами, акциями, агитациями, которые отвлекают от качественного выполнения своих обязанностей, то может наступить усталость от вовлеченности. Кроме этого, вовлеченность постепенно снижается, если сотрудник работает на одном и том же месте длительное время и выполняет постоянно одни и те же функции, без изменения фокуса и проектной работы.

Бывает, сотрудник упорно отказывается подключаться к системе, и не стоит притягивать его за уши. Это процесс добровольный. Хорошо, если такой сотрудник прекрасно справляется со своими обязанностями. Так как любое сотрудничество является взаимовыгодным, то и у невовлечённого сотрудника есть свой мотив. Пусть он и не отождествляет свои цели с целями бизнеса, важно, чтобы эти цели не только не противоречили общим целям бизнеса, но и совпадали в данном конкретном периоде сотрудничества, приносили вклад в развитие обеих сторон.

Но, опять же, если длительное время сотрудник работает сам по себе и никоим образом не хочет принимать участие в жизни компании, то придет момент, когда ему надоест такая работа. Если это действительно ценный специалист, и мы заинтересованы в нем, можно предложить ему возглавить какой-то ответственный проект, перевести на другую должность с большими полномочиями или большей ответственностью либо должность в другой профессиональной плоскости. Просто нужно найти свой подход. Если человека не заинтересовало одно – обязательно заинтересует что-то другое. А задача специалистов в области управления персоналом - искать и предлагать такие уникальные продукты для своих сотрудников.

Другой вопрос, если сотрудник ввиду своей невовлеченности работает вполсилы, просто проводя положенное время на работе, выполняя регламентированные должностной инструкцией обязанности, и не задумываясь о своём будущем в рамках компании. Такие сотрудники вряд ли сами станут задерживаться надолго – они не будут интересны коллективу, а коллектив не будет интересен им.

Определение уровня вовлеченности

Ничего не стоит делать «на глазок», определить достаточность вовлеченности или оптимальный её уровень можно только опытным путем. Мы для исследования уровня вовлечённости прибегаем к услугам сторонних организаций, специализирующихся на социологии бизнеса. Это позволяет с минимальными затратами времени получить независимую, объективную оценку. И как бы ни были высоки результаты получаемых исследований, из их результатов всегда можно увидеть, над чем конкретно ещё необходимо работать и куда расти.

Оценку уровня вовлеченности оптимально проводить 1 раз в год. Ежегодная оценка позволит оценить эффективность проводимых мероприятий по повышению уровня вовлеченности.

Стоимость внедрения вовлеченности в компанию зависит от размера компании, отрасли, в которой она работает, многих внешних факторов. На разных этапах развития вовлеченности персонала в компании стоимость будет меняться, но в любом случае, отдача, которую получит компания, будет в разы выше, чем те затраты, которые она понесет при реализации грамотно разработанного процесса вовлечения персонала. Очевидно, что невовлечённость персонала обходится бизнесу гораздо дороже. Заинтересованный в своём труде работник эффективен, полезность его деятельности весьма высока, вклад в развитие бизнеса огромен. И это не тот случай, когда надо экономить.

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, - вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» - компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат - показатель выше 80%, плохой - ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight - встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, - он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго - стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые - реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера - не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают - регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача - слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников - к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности - высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.

Вовлеченность персонала в деятельность организации – это отношение сотрудников к выполняемой роли в компании. Эта категория оценивается по психоэмоциональному настрою, который дополнительно стимулирует сотрудников на плодотворную работу.

Вовлеченность отличается от удовлетворенности или лояльности, когда работник просто доволен условиями труда и зарплатой и не собирается покидать компанию по этой причине. Вовлеченность характеризуется тем, что процветание компании становится для сотрудника настолько важным, что он отдает работе все свое время и силы.

Профессиональные социологи выдвигают как самый высокий критерий оценки качества работы. По этой причине развитие и повышение уровня вовлеченности являются объектом серьезного внимания руководителей крупных компаний во всем мире.

Вовлеченность как основа эффективной работы

Нанимая квалифицированных сотрудников, руководитель приобретает уверенность, прежде всего, в их продуктивной работе. Но этого недостаточно для получения максимальной пользы от ведения прибыльной предпринимательской деятельности.

Чтобы бизнес был успешным и продуктивным, работа должна опираться на общую и мотивированную вовлеченность. Тогда все усилия дадут результат и принесут пользу бизнесу.

Руководитель должен осуществлять план вовлеченности сотрудников, предполагающий, в первую очередь, управление вовлеченностью.

Как повысить вовлеченность персонала, чтобы проблема решилась, рассказывают специалисты. Консалтинговая фирма AXES Management провела исследования в России, которые продемонстрировали следующие цифры: повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Повышение уровня вовлеченности менеджеров по продажам на треть способно увеличить процент прибыли от реализации продукции.

Зачастую руководители пугают сотрудников понижением в должности и штрафами, а то и увольнением, не используя инструменты для вовлечения персонала в активную деятельность. Гораздо меньше усилий и времени тратится на модели, которые позволили бы осуществить формирование вовлеченности персонала в работу. Способы, которыми располагает руководитель, следующие:

1. Лично контролировать прием на работу ведущих специалистов и беседовать с ними, разъясняя ключевые моменты и цели работы компании. Нужно помнить, что работник добровольно выбирает неравнодушную позицию, его нельзя заставить. Руководитель может стимулировать интерес сотрудника и помогать строить карьеру в этой фирме.
2. Выслушивать мнения сотрудников, начиная с самых скромных должностей, по принципу обратной связи. Покажите, что вы цените мнение своих служащих, их идеи по улучшению качества работы для вас важны.
3. Разработать ряд мероприятий, призванных выявлять лучших сотрудников и награждать их. Работающие хорошо должны точно знать, какая цель должна быть достигнута и какие выгоды их ожидают в случае успеха. может быть как материальным, так и нематериальным в виде похвал, благодарностей и почетных грамот.
4. Стимулировать систему лидерства, взаимопомощи в трудных ситуациях, чувство «плеча» и сплоченности единой команды. Подавать личный пример «горения» на работе и веры в победу.

Не забывайте о том, что на вовлеченность в работу большое влияние оказывают положительные эмоции. Они обязательно должны присутствовать в виде гордости за компанию: например, за принятие мер по сохранению окружающей среды или проведение благотворительных акций.

Есть примеры того, как компания не могла выплачивать сотрудникам премиальные на протяжении нескольких месяцев. Однако это не снизило желания работать и выполнять поставленные задачи. Так случилось потому, что все работники знали заранее о трудностях, четко понимали, какие меры компания принимает для ликвидации проблем, и были готовы преодолевать их вместе.

Развивайте своих сотрудников, организуйте для начинающих семинары и не уставайте проводить разъяснительную работу, чтобы каждый осознавал смысл деятельности компании. Это обязательно даст свои плоды, как и гибкость в выборе графика работы, льготы, организация питания, дополнительные отпуска и поездки в санатории.

Заслуга руководителя в успехе деятельности компании составляет не менее 50%, по оценкам специалистов. Даже если ваша компания на стадии создания, думайте о своем проекте как о долгосрочном. Важно знать, что потраченные усилия обязательно дадут результат, и коллектив после принятых мер по повышению вовлеченности станет сплоченным и настроенным работать на благо фирмы.

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

• Удовлетворенности работой.
• Лояльности сотрудников.
• Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

• Качество сервиса и работы с клиентами.
• Качество продукции.
• Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

• Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
• Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
• Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
• Страстное (энтузиазм).
• Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
• Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
• Стремление к развитию рабочих навыков.
• Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
• Своевременное выполнение заданий.
• Настойчивость.
• Инициативность.
• Ориентация на выполнение планов, целей.
• Добросовестность.
• Ответственность и обязательность.
• Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

• Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
• Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
• Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
• В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
• Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
• Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
• Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
• Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
• Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
• Имеете ли вы друга на работе?
• Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
• Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.