Управление финансами проектов. Финансовое управление проектами целевой программы Что вы можете предусмотреть до начала проекта

Врыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценки его результатов, поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами.

Функция управления стоимостью включает в себя предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта, планирование денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиций в проекты в условиях нестабильной экономики, формирование которых еще не завершено. Методы

итехника управления стоимостью в условиях рынка широко освещены в литературе.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру.

Взависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта.

Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в систему управления стоимостью (модуль оценки стоимости) должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плата за сверхурочное рабочее время.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими

смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток денежной наличности).

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает

всебя следующие составляющие:

Стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

Затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей,материально-техническоеобеспечение, обучение персонала и пр.;

Затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

Текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

Снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

Процесс управления денежными потоками предприятия базируется на определенных принципах, основными из которых являются:

Принцип информативной достоверности. Создание информационной базы представляет определенные трудности, так как прямая финансовая отчетность, базирующаяся на единых методических принципах бухгалтерского учета, отсутствует.

Принцип обеспечения сбалансированности. Управление денежными

потоками предприятия имеет дело со многими их видами и разновидностями, рассмотренными в процессе их классификации. Их подчиненность единым целям и задачам управления требует обеспечения сбалансированности денежных потоков предприятия по видам, объѐмам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Реализация этого принципа связана с оптимизацией денежных потоков предприятия в процессе управления ими.

Принцип обеспечения эффективности. Денежные потоки предприятия характеризуются существенной неравномерностью поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных временных интервалов, что приводит к формированию значительных объемов временно свободных денежных активов предприятия. По существу эти временно свободные остатки денежных средств носят характер непроизводительных активов (до момента их использования в хозяйственном процессе), которые теряют свою стоимость во времени, от инфляции и по другим причинам.

Одним из наиболее важных и сложных этапов управления денежными потоками предприятия является их оптимизация.

Оптимизация денежных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления его хозяйственной деятельности.

Основными целями оптимизации являются:

Обеспечение сбалансированности объѐмов денежных потоков;

Обеспечение синхронности формирования денежных потоков во времени;

Обеспечение роста чистого денежного потока предприятия. Основными объектами оптимизации выступают: положительный

денежный поток; отрицательный денежный поток; остаток денежных активов; чистый денежный поток.

Основу оптимизации денежных потоков предприятия составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного

Выделение начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления — комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление — уникальным набором задач, решить которые нужно в ограниченный промежуток времени. К примеру, для пиццерии введение в меню пиццы с креветками вряд ли будет проектом, ведь приготовление пиццы является для нее текущей деятельностью и не требует коренного изменения технологического процесса. В то же время для компании, производящей замороженную пиццу в больших объемах, введение в ассортиментный ряд изделий с креветками приведет к изменению структуры закупок и технологического процесса в целом, поэтому эту инновацию будет целесообразно рассматривать именно с позиций проектного менеджмента.

Личный опыт
Свейн Оге Ольсен , главный финансовый директор ОАО «Аптечная сеть 36,6» (Москва). В процессе стратегического развития компании мы выделили два типа проектной деятельности — программы и проекты. К программам относятся направления, представляющие собой совокупности повторяющихся типовых проектов, к примеру, программа открытия аптек, внутри которой существуют типовые проекты открытия торговых точек. В отдельные проекты выделяются разовые начинания, такие как введение в ассортимент новых товарных категорий (например, оптики), изменение стандарта оформления аптек, внедрение IT-систем и т. д.
Проектное управление включает такие специфические методы, как управление бюджетом и расписанием проекта, декомпозиция работ и т. д. Если в рамках конкретной компании методы проектного управления используются регулярно, можно говорить об управлении по проектам и создании системы управления проектами (СУП), то есть совокупности правил и процедур, обеспечивающих появление, проработку, реализацию и контроль проектов внутри компании в соответствии с методами проектного управления.

Эффективность системы управления проектами

Эффективность СУП в конкретной компании определяется совокупностью расходов и выгод, которые принесет такая система. Три основных параметра, которые позволяют оптимизировать использование проектного менеджмента, - это время, стоимость и качество работы. Следовательно, в компании, не использующей методы проектного управления при внедрении инноваций, скорее всего, присутствуют потери трех видов:
- от затягивания сроков внедрения инноваций;
- от превышения бюджетов в силу некачественного планирования либо от ошибочного выполнения ненужных действий;
- от некачественного выполнения работ и необходимости их переделки.

В денежном выражении сокращение сроков реализации проектов оценить достаточно легко с помощью статистики по уже реализованным проектам.

Пример 1
В компании существует типовая задача открытия нового магазина. Ранее на ее решение уходило четыре месяца, а после начала использования проектного подхода и при жестком соблюдении сроков — три. В этом случае компания получит дополнительную прибыль от более раннего запуска магазина. При рентабельности в 10% и планируемом объеме продаж в первом месяце в 500 тыс. руб. дополнительная прибыль от сокращения сроков запуска магазина на один месяц составит 50 тыс. руб.

Аналогичная ситуация и с бюджетами проектов и качеством исполнения работ. Здесь возможны две ошибки: недооценка будущих расходов и прямые потери, связанные с ошибочными действиями. Средняя стоимость подобных ошибок обычно составляет 10-20% от бюджета проекта.

К основным качественным преимуществам использования СУП в рамках компании относятся:

• более высокая степень контроля над выделенными проектами. У каждого проекта есть отвечающий за него менеджер, календарный план работ и бюджет. Ход проекта, расходуемые на него средства и получаемые выгоды выделяются из основной деятельности компании и общей отчетности, поэтому на любом этапе проекта четко виден достигнутый результат;
• ранжирование проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д. дает возможность присваивать стратегически важным проектам приоритеты в ресурсах, персонале, финансировании;
• оптимизация расписания проекта позволяет наиболее эффективно распределить ресурсы компании не только внутри проекта, но и между ними. При этом можно учесть доступность ресурсов, приоритеты проектов, графики поставки сырья и материалов, ограничения по финансированию;
• опыт, полученный в ходе реализации отдельных проектов, может быть использован для предотвращения ошибок в будущих проектах, сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути реализации проекта;
• четкое планирование работ, необходимое при управлении по проектам, позволяет регулировать их качество.

Эффективность внедрения

Крупномасштабных оценок эффективности использования СУП в российских компаниях не проводилось, так как компаний, эффективно использующих управление проектами как часть регулярного менеджмента, немного. В США и европейских странах проводятся исследования подобного уровня. Один из обзоров, подготовленный Институтом управления проектами США (PMI), включает данные, полученные более чем от ста североамериканских компаний и профессионалов в области управления проектами. На диаграмме представлены результаты опроса по уровню эффективности использования СУП на базе методологии управления проектами PMBoK института PMI.

Личный опыт
Свейн Оге Ольсен
Поскольку у нас внедрение СУП происходило постепенно, мы не оценивали альтернативы. Тем не менее качественные результаты введения проектного управления налицо: например, экспансия в регионы без формализации этой деятельности и применения к ней методов проектного управления, то есть без четкого разделения полномочий, структурированных графиков реализации проекта, документированных стандартов бизнес-процессов и IT-поддержки, была бы крайне затруднительной.

У данного подхода есть ряд недостатков и трудностей. В частности, как и любая передовая методика управления, управление по проектам требует дополнительных знаний и навыков персонала, приводит к усложнению коммуникаций. В результате возрастают расходы на обучение и оплату труда сотрудников.

Место проектной деятельности в работе компании

Масштабы использования СУП в рамках конкретной организации зависят от многих факторов. Например, если небольшая компания решает открыть новый магазин и руководство хочет отследить эффективность данного начинания, о необходимости создания системы управления проектами говорить не приходится. Вполне можно ограничиться использованием отдельных ее элементов, например, созданием рабочей группы, отвечающей за решение конкретной задачи. Но если речь идет об открытии десяти магазинов в разных городах (проектная деятельность для данной компании становится постоянной, и масштаб ее возрастает), необходима более сложная структура управления этим процессом, то есть отдельные элементы проектного управления должны сложиться в систему. Кроме того, принимаются во внимание размеры компании, наличие квалифицированных специалистов, способных построить и поддерживать данную систему, готовность руководства изменить сложившийся стиль управления и т. д.

Рис. 1. Варианты присутствия проектной деятельности в деятельности компании

На рис. 1 в первом случае управление проектами является основным принципом управления в компании. Такая ситуация характерна, например, для софтверных, консалтинговых, строительных компаний. Третий вариант относится к компаниям с устоявшимся бизнесом, развивающимся экстенсивно. Для них внедрение управления по проектам даже будет вредно, так как при усложнении управления оно не принесет тех выгод, которые в этом случае ожидаются. Второй вариант — самый распространенный, но и самый сложный: проекты осуществляются наряду с основной деятельностью компании. В дальнейшем мы будем рассматривать именно такой вариант организации работы.

Этапы внедрения СУП

За внедрение СУП обычно отвечает директор по развитию как человек, курирующий все инвестиционные проекты и управление ими. Именно он оценивает масштабы будущей системы, дополнительные потребности в специалистах, расходы на их содержание и эффект от внедрения.

Этап 1. Изменение оргструктуры

На начальном этапе в компании формируется новое подразделение — проектный офис. Часто он начинается с одного специалиста, совмещающего текущую деятельность с функциями проектного управления (это позволяет оптимизировать расходы на заработную плату), а далее может плавно развиваться в целое подразделение в зависимости от потребности компании в управлении проектной деятельностью.

К функциям проектного офиса относят:

• ведение электронных моделей проектов;
• ведение архивов проектов;
• контроль реализации проектов;
• консолидация информации по проектам;
• подготовка методических материалов, стандартов, инструкций;
• ведение баз данных характеристик типовых работ и их фрагментов по проектам и потребностей в ресурсах;
• обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.

На начальном этапе формирования системы часть работы по поддержанию проектной деятельности можно распределить среди уже существующих специалистов. Например, подготовку методологических документов и контроля бюджета проекта можно возложить на планово-экономический департамент, управления ресурсами — на отдел кадров и т. д.

Для управления проектной деятельностью из числа высшего менеджмента и, возможно, акционеров компании формируется инвестиционный комитет, в который обычно входят директора по продажам, производству, безопасности, персоналу, IT, реже — генеральный директор. Инвестиционный комитет принимает решения о принятии в работу, запуске и завершении проектов и собирается на периодической основе либо по мере появления вопросов для обсуждения. Деятельность комитета и статус принимаемых им решений регламентируются соответствующим положением.

Оперативное управление проектами осуществляется куратором и менеджером проекта. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат куратору проекта, которым часто назначают соответствующего топ-менеджера. Например, в проекте открытия магазина куратором будет директор по продажам. Обычно кандидатура куратора проекта утверждается инвестиционным комитетом. Куратор в свою очередь назначает менеджера проекта и утверждает предложенный им состав команды.

Менеджером проекта может выступать выделенный для этой работы менеджер или инициатор проекта, совмещающий эту деятельность с основной работой. Менеджер готовит проектную документацию, отвечает за оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и человеческие ресурсы.

Личный опыт
Свейн Оге Ольсен
В нашей компании нет проектного офиса как отдельной структуры, тем не менее процесс управления проектами формализован. Для проектов в рамках программ степень формализации высокая, для них прописаны бизнес-процессы, определяющие задачи, которые должны быть решены, ответственность за них и за сам процесс принятия решений, сроки исполнения проектов, типовые бизнес-планы, нормы расходов, требуемая производительность и т. д. Для отдельных проектов мы стараемся как можно шире применять существующие стандарты, но более внимательно оцениваем ресурсы, необходимые для реализации проекта, и способы его осуществления.

При постановке СУП необходимо решить вопрос о разделении времени сотрудников между основной и проектной деятельностью. Это особенно важно в случае, когда объем работ, выделенных в проекты, начинает занимать значительную часть времени персонала. Возможно несколько вариантов такого разделения:

• «выкуп» руководителем проекта необходимых ему ресурсов у функционального руководителя (в виде доли времени, уделяемого проекту);
• полное переподчинение персонала руководителю проекта на срок его реализации либо на время потребности в данном персонале;
• постановка задачи, возникающей в проекте, не конкретному исполнителю, а руководителю функционального подразделения.

Первый вариант сложен с точки зрения реализации, поскольку он требует разработки схем оплаты труда сотрудников, однако он же наиболее близок к самой идее проектного управления. Второй вариант может оказаться неэффективным из-за недозагруженности сотрудников. Поэтому чаще всего используется третий вариант, когда общая структура управления в проекте становится менее мобильной, однако полностью отсутствует двойное подчинение сотрудников, которое обычно и вызывает максимум проблем. К достоинствам этого способа также относится свобода функционального руководителя в использовании ресурсов подразделения для решения поставленной задачи.

Этап 2. Разработка нормативной документации

В стандартах управления проектами конкретной компании необходимо предельно конкретно описать: кто, когда и что должен делать для функционирования СУП. Этот документ должен включать следующие пункты:

• политика компании в области управления проектами;
• классификация проектов и критерии выделения отдельных начинаний в проект;
• описание бизнес-процесса прохождения проекта в организации (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, и кто за это отвечает).

Степень детализации стандарта зависит от сложности и количества проектов компании, а также от числа вовлеченных в процесс сотрудников. Политика компании в области проектной деятельности описывает место проектного управления в общем менеджменте компании. Она включает правила отделения основной деятельности от проектной и правила их взаимодействия, распределение ответственности за проектную деятельность, ее руководителей и исполнителей. Так в отдельный проект могут выделяться начинания, имеющие бюджет, превышающий определенную сумму. Другим критерием может быть сфера охвата проекта. Если начинание не требует больших вложений и охватывает деятельность двух подразделений компании, в отдельный проект оно не выделяется, если же затрагивает три и больше подразделений, — то выделяется. Примером может быть проект реструктуризации компании, автоматизации, внедрения новой системы мотивации и т. д.

Рис. 2. Упрощенный пример описания бизнес-процесса прохождения проекта

Несмотря на то, что проекты являются уникальными начинаниями, классификация позволяет использовать имеющиеся наработки и статистику для похожих проектов. В зависимости от целей существуют проекты по:

• развитию ассортимента;
• развитию каналов сбыта;
• развитию производства;
• развитию обеспечивающих подразделений;
• повышению качества управления;
• диверсификации бизнеса.

Классификация также может быть иерархической (сначала по сфере приложения, потом по содержанию):

а) сбытовые:

• развитие ассортимента;
• развитие сбытовой сети;
• развитие способов продвижения;
• развитие логистики;

б) производственные:

• модернизация существующих производств;
• создание новых производственных площадок;
• улучшение производственного процесса;

в) обеспечивающие:

• автоматизация процессов управления;
• реорганизация бизнес-процессов;
• повышение эффективности работы вспомогательных подразделений.

Для каждого из выделенных типов проектов должны быть описаны типовые последовательности работ, потребности в ресурсах, времени, стоимости работ, возможные проблемы и т. д. Кроме того, может описываться принцип назначения куратора и менеджера проекта. По мере реализации проектов в компании стандарт может меняться.

Следующим шагом является описание бизнес-процесса прохождения проекта в компании. Пример схематичного представления бизнес-процесса приведен на рис. 2.

Общая структура бизнес-процесса может детализироваться и усложняться, вплоть до описания отдельных действий конкретных сотрудников.

Решение создать СУП означает наличие у компании нескольких одновременно реализующихся проектов, то есть портфеля проектов. Чаще всего проекты в компании ведутся параллельно текущей деятельности. Правила согласования текущей и проектной деятельности также прописываются в стандарте.

Управление портфелем проектов обычно строится на конкурентной основе. Создать конкуренцию между проектами внутри портфеля можно с помощью присвоения им статуса и приоритета. Например, статус может принимать значения:

• в разработке;
• к запуску;
• запущенный;
• приостановленный;
• завершенный;
• отклоненный;
• отложенный.

Изменение статуса проекта происходит после рассмотрения его на инвестиционном комитете на основании принятых в компании граничных условий. Например, к исполнению принимается проект, срок окупаемости которого не менее трех лет, значение IRR — не ниже 25% и т. д. Если показатели проекта значительно превосходят указанные, то ему присваивается статус «к запуску», если они близки к граничным или меньше их, то статус — «отложенный», если проект был отклонен, то он передается в архив со статусом «отклоненный», а в случае отправки проекта на доработку статус не меняется.

Помимо статуса проектам присваивается приоритет. Например, по умолчанию приоритет устанавливается равным трем. Для проектов, которые имеют большую важность с точки зрения стратегических целей компании или более высокую доходность, приоритет повышается до двух или единицы, для других он может быть понижен до четырех или пяти. Кроме того, приоритет проектов может меняться в ходе их реализации. Это способствует более эффективной работе менеджеров проектов, побуждает их к конкуренции.

Этап 3. Автоматизация

Несмотря на то, что выбору программного продукта для автоматизации СУП посвящено огромное количество статей, на практике следует руководствоваться реальными потребностями компании. Так для крупной строительной организации, которой необходим полноценный учет материалов, посменная работа и т. п., нужна система профессионального уровня (Primavera Enterprise, Spider Project). Для компании поменьше подойдут Microsoft Project и OpenPlan Pro. Они обладают богатыми возможностями групповой работы: создание единого пула ресурсов, доступ к проектам через web-интерфейс, интеграция с почтовыми и учетными программами. В России также существуют системы, реализующие функции бюджетирования и управленческого учета по проектам и автоматизирующие документооборот (ТУ «Управление проектами» на базе «1С:Пред-приятие 8.0»). Однако они не являются полноценной заменой автоматизированной СУП, так как не предназначены для оптимизации расписаний проектов и управления ресурсами по проектам.

Минимальные требования, которым должна удовлетворять автоматизированная система управления проектами (включая адаптированный для этой цели MS Excel), следующие:

• возможность декомпозиции работ, планирование их длительности и связей между ними;
• возможность планирования ресурсов, необходимых для выполнения работ;
• оптимизация полученного плана-графика работ с учетом и без учета ограничений по ресурсам;
• оценка рисков изменения плана-графика работ;
• отслеживание исполнения подготовленного плана работ;
• подготовка отчетов на основе планов и фактов работ.

При внедрении автоматизированной системы, поддерживающей управление проектами, требуется провести ее интеграцию с существующими в компании системами бюджетирования и управленческого учета. Разумеется, это ведет к дополнительным расходам, но при отсутствии такой интеграции эффективность системы падает, так как снижается оперативность ввода в нее фактических данных о ходе проектов.

Изменения в управлении финансами

Для финансового директора при постановке СУП наиболее важным вопросом будет описание порядка управления стоимостью и денежными потоками проекта. Введение этих процедур подразумевает изменение существующих правил бюджетирования и проведения платежей. Чаще всего совокупность проектов компании выделяется в отдельный ЦФУ «Инвестиционная деятельность» или «Проектный центр». Бюджеты ЦФУ консолидируются в бюджет всей компании, как если бы это было отдельное подразделение. Внутри ЦФУ для каждого проекта также ведется полный набор бюджетов.

Например, в компании начинается проект модернизации производственного цеха. Планируется приобрести дополнительное оборудование, ввести дополнительную смену и внедрить систему контроля качества. Проект осуществляется без остановки работы цеха. При расчете экономической выгоды от проекта учитывается дополнительный объем продукции, который сможет произвести данный цех.

Однако выделить в отдельный проект только дополнительный объем продукции проблематично. Поэтому с начала реализации проекта весь цех переводится из основной деятельности в инвестиционную, а оценка стоимости цеха производится так, как если бы это было отдельное предприятие. По ЦФУ, к которому раньше относился цех, начисляется доход в размере стоимости цеха, по ЦФУ «Инвестиционная деятельность» — расход в размере той же суммы. После реализации проекта производится обратная операция. При этом сумма добавочной стоимости, создаваемой цехом, может оставаться в ЦФУ «Инвестиционная деятельность», а может и перейти в первоначальный ЦФУ.

Другим примером может служить проект увеличения производственных мощностей компании, в которой произведенная продукция реализуется через собственную сбытовую сеть. Полный эффект от осуществления проекта будет заключаться в прибыли, которую компания получит от реализации дополнительного объема продукции по розничным ценам. Новые объемы продукции будут реализовываться в уже существующей сбытовой сети. Задача еще более усложнится, если продукция будет продаваться через недавно открытые магазины, которые тоже считаются инвестпроектами, находящимися на стадии окупаемости. Часто встречающейся ошибкой в такой ситуации является расчет окупаемости проекта производства по группе компаний в целом. Это не позволяет разделить эффект от открытия новых торговых точек и модернизированного производства.

Для учета фактического эффекта от проекта можно использовать механизм трансфертного ценообразования. В этом случае цена, по которой производство реализует продукцию собственным магазинам, устанавливается на уровне существующей оптовой цены на аналогичные изделия. Добавочная стоимость производства относится на инвестиционную деятельность компании и окупает проект увеличения производственных мощностей, а добавочная стоимость сбытовой сети — на соответствующие магазины и проекты.

При реализации проектов часть работ будет запаздывать, появятся новые, незапланированные ранее работы, кроме того, первоначальная оценка стоимости работ может корректироваться. Это приведет к тому, что в новой системе результаты обычного анализа плановых и фактических данных окажутся нерепрезентативными, необходимо будет проводить факторный анализ отклонений по стоимости и по составу работ. Поэтому помимо отчета об исполнении бюджета необходимо предусмотреть дополнительную форму (отчет о выполнении работ) либо объединить эти две формы.

Пример 2
Предположим, что на месяц было запланировано десять работ с бюджетом 12 тыс. долл. США. По итогам месяца оказалось, что освоенный бюджет составил 5 тыс. долл. США. Однако после проведения факторного анализа выяснилось, что четыре работы с бюджетом 8 тыс. долл. США были отложены до следующего месяца и появилась новая работа стоимостью 300 долл. США. Видно, что по изначально запланированным работам бюджет составлял 4 тыс. долл. США (12 тыс. минус 8 тыс.), а с учетом новой работы сумма составит 4,3 тыс. долл. США. Таким образом, превышение бюджета за счет удорожания составило 700 долл. США. Общее отклонение бюджета в 7 тыс. долл. США раскладывается на отклонение по стоимости плюс 0,7 тыс. долл. США, и отклонение по составу работ минус 7,7 тыс. долл. США (8 тыс. минус 0,3 тыс.). Еще одной сложностью является то, что план-график работ по проекту подвержен постоянным корректировкам, а это приводит к смещению сроков платежей и оплат, относимых в бюджете к единичному месяцу. Поэтому, если в рамках месячного бюджета еще можно добиться приемлемой точности планирования, то годовой бюджет будет устаревать через два-три месяца. В этой ситуации стоит подумать о введении в компании скользящего бюджета, пересматриваемого с определенной периодичностью.

Изменяется и порядок разрешения внеплановых платежей. При управлении по проектам нередки случаи, когда возникает неожиданная работа, или стоимость работ возрастает. При принятии решения по такому платежу следует иметь в виду, каким образом данное изменение повлияет на общий бюджет проекта. Вполне возможно, что ранее по проекту наблюдалась экономия и возникшая работа укладывается в утвержденный бюджет, но это может быть и не так. Вариантом решения данной проблемы является введение лимита превышения бюджета (например, 5%), в рамках которого превышения допускаются после их утверждения куратором проекта. И только в случае превышения данного лимита инициируется процедура пересмотра бюджета проекта на инвестиционном комитете.

Отсутствие интеграции автоматизированной системы управления проектами и систем управленческого и бухгалтерского учета может привести к значительному снижению эффективности использования СУП. Однако из-за специфики проектного управления эта задача становится совсем не тривиальной. Так при внедрении проектного управления необходимо отследить актуальность существующего кодификатора затрат — вполне может оказаться, что для некоторых статей придется ввести дополнительную детализацию.

Бюджет проекта формируется путем импорта данных о предстоящих платежах в систему бюджетирования, используемую в компании. При создании плана-графика работ по проекту необходимо сразу присваивать вводимым в систему управления проектами работам коды статей затрат для того, чтобы установить их четкое соответствие статьям бюджета. Эта задача, как правило, ложится на сотрудника финансового отдела либо менеджера проектного офиса. Также можно использовать библиотеку уже готовых фрагментов работ с присвоенными кодами, исполнителями и настроенными взаимосвязями. Процедура загрузки фактических данных о платежах в автоматизированную СУП несколько сложнее. Проблемы возможны при возникновении платежей, не предусмотренных в первоначальном плане-графике работ (то есть не содержащихся в бюджете, загруженном в начале периода в систему бюджетирования). В этом случае информацию о вновь возникших работах приходится вводить вручную.

Мнение консультанта
Григорий Ципес , главный консультант по управлению проектами компании IBS.
Изменение календарного плана работ происходит в рамках управления изменениями в соответствии с общей методологией проектного управления. Если изменение календарного плана ведет к корректировке бюджета, оно должно быть согласовано с финансовой службой, а при необходимости и с инвестиционным комитетом. Возможность изменения календарного плана и соответствующие полномочия сотрудников следует отразить в правилах проектного управления в компании. Информация о платежах в оперативном режиме вносится в отчет об исполнении бюджета проекта, а при необходимости и компании в целом. В плановые показатели изменения не вносятся, в противном случае анализ фактического исполнения бюджета не имеет смысла.

Сопротивление персонала

Самой главной трудностью при внедрении управления по проектам, как и в случае любого другого изменения системы управления, является сопротивление персонала.

Инициатором внедрения подобной системы могут быть сотрудники трех уровней управления: высший менеджмент компании, специалисты по управлению проектами или исполнители проектов, то есть рядовые сотрудники. В первом случае внедрение происходит директивно и не испытывает дефицита в финансировании. Однако созданная система может не учитывать потребности исполнителей и оказаться неэффективной. Во втором случае система будет достаточно функциональной, но может оказаться чрезвычайно сложной для исполнителей и требовать ввода большого количества данных. В третьем случае система окажется легкой в применении, но, скорее всего, не удовлетворит потребности первых двух уровней. Выходом из ситуации является попытка учесть потребности трех уровней, причем все они должны принимать посильное участие в разработке методологии системы. Например, первоначальное планирование производится профессионалами с использованием календарного планирования, дальнейшие действия и детализация работ производятся исполнителями, а руководство получает информацию из всего портфеля проектов.

Другой причиной сопротивления является повышение прозрачности работы, производительности труда, разделение ответственности, уменьшение зависимости компании от конкретных специалистов. Если это происходит при сохранении прежнего уровня заработной платы, то обязательно вызовет недовольство, поэтому абсолютно необходимо создание системы мотивации персонала, занятого в проектах. В результате может появиться даже конкуренция между сотрудниками за возможность участия в проектах.

При внедрении проектного управления между различными проектами начинается конкуренция за ресурсы (денежные, человеческие и т. д.). Эта проблема решается только путем четкой расстановки приоритетов платежей как по проектам, так и по текущей деятельности. Если этого не сделать, вопросы распределения ресурсов будут решаться только на уровне руководителей и зависеть от степени их влияния на финансового или генерального директора.

Внедрение проектного управления в компании само является проектом. Поэтому, как и у любого другого проекта, у него должны быть четкие цели, ответственные лица, план работ и результат. Только в этом случае можно говорить о том, что методы проектного управления в компании окажутся востребованными.

Мнение консультанта
Григорий Ципес
Мы видим три основных пути преодоления сопротивления персонала при внедрении системы управления проектами - агитация, принуждение и мотивация.
Агитация представляет собой разъяснение будущим руководителям проекта и персоналу, который будет задействован в его реализации, для чего необходимо управление по проектам, и что эти сотрудники приобретут в случае его использования. Как показывает опыт, наибольшее сопротивление вызывает формализация действий, то есть необходимость заполнения большого количества документов, и боязнь контроля деятельности. Разумеется, в ситуации, когда проект реализуется успешно, такая формализация может показаться напрасной тратой времени. Но если проект будет идти не так, как запланировано (что происходит не так уж редко), именно соблюдение формальностей позволяет уберечь себя от неприятностей и несправедливых обвинений («я предупреждал об этом, вот справка»). И вместе с тем резко возрастает прозрачность проекта для всех заинтересованных сторон, уменьшаются возможности «ловить рыбку в мутной воде».
Стимулирование (принуждение) подразумевает создание таких правил и процедур, которые не позволят реализовывать те или иные действия в проекте без соблюдения определенных формальных требований (например, платеж не совершается без соответствующей заявки и визы финансового директора).
Мотивация должна быть построена на основе объективного учета вклада каждого сотрудника в успех проекта. Мы обычно предлагаем премировать сотрудников, не только участвующих в проекте, но и тех, кто его обслуживает (финансисты, юристы), чтобы избежать ненужных проволочек при принятии решений. На этапе пилотного внедрения проектного управления они получают дополнительное вознаграждение даже не за успех проекта, а просто за то, что согласились играть по новым правилам и реализовывать проект. В дальнейшем базой для премирования становятся результаты проекта (в том числе финансовые), так как на этом этапе важно не только заставить людей работать в соответствии с СУП, но и ориентировать их на успех. И нельзя забывать о нематериальной стороне мотивации. Руководители проектов — в прошлом рядовые сотрудники, которые после внедрения проектного управления обрели новый профессиональный статус и резко повысили свою рыночную стоимость.

Под эффективностью использования понимается оценка СУП менеджерами компаний.

Когда вы определили необходимые для проекта ресурсы, цену и необходимое количество каждого из них, вы получаете потребность в деньгах.

Оставим глубокие расчеты финансистам. Нам с вами надо уметь ставить им за­дачу и понимать результаты расчетов. Вот основные вопросы, которые интересуют руководителя.

Сколько нам потребуется денег и когда?

Можем ли мы себе это позволить?

Где взять недостающие средства: головная компания, другие проекты, при­влечение внешних инвесторов, кредиты?

Когда мы вернем вложенные в проект средства?

Когда выйдем на запланированный объем прибыли?

Естественно, проект - всегда мероприятие в той или иной степени рискованное. Поэтому с финансовой точки зрения он имеет смысл только в том случае, когда его прибыль превышает ту, которую мы можем получить, вложившись в относительно безрисковые инструменты, такие как вклады в крупных государственных банках.

Два базовых документа в управлении финансами проекта - это смета и бюджет.

Смета проекта - список затрат проекта, разбитых по статьям.

Примера. Смета на ремонт двухкомнатной квартиры в доме серии П-44Т катего­рии «Премиум-класс» (без стоимости материалов) в у.е.

Укладка паркетной доски	38,5	М 2		346,5
Устройство плинтуса		м/п
Укладка пола из керамической плитки на кухне	9,6	м 2		201,6
Комплексный ремонт с/у («Под ключ») с изменением стен санузла (цена зависит от наполненности проекта)		шт
Комплексная замена электропроводки по всей квар­тире с установкой электрощита (стоимость зависит от наполненности проекта)	51,3	м 2		1795,5
Комплексная замена радиаторов		шт
Установка дверей (стоимостью до 300$)		шт
Установка распашных дверей (стоимостью до 300$)	-	шт		-
Комплексное устройство откосов (оштукатуривание, шпаклёвка со шлифовкой, окраска)	15,7	м/п		251,2
Замена подоконников (установка новых)	5,2	м/п
Итого			10563,9

Бюджет - документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Главное отличие бюджета от сметы - наличие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам.

Пример бюджета:

Бюджет проведения конференции

№	Статья	1 октября	2 октября	3 октября	4 октября	Итого
	Взносы спонсоров
	Взносы участников
	Итого доходы (1+2)
	Сувениры участникам
	Оплата помещения
	Оплата оборудования
	Обеды
	Кофе-брейки
	Итого расходы (4+5+6+7+8)	140D
	Прибыль (9-3)
	Прибыль с нарастающим итогам

Генеральный директор ООО «МегаКон» Андреев А.Н.

Главный бухгалтер 000 «МегаКон» Карасева B.C.

Также нас интересует график движения денежных средств (ДДС, чистый де­нежный поток, чистый финансовый поток, cash flow) 1 по проекту.

1 Пример взят с сайта www.profitd.ru.

1 См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».

Как он формируется?

Прежде чем это выяснить, нам понадобится один термин,

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV) - сумма дисконтиро­ванных поступлений за вычетом дисконтированных затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.

ПРИМЕР 60. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Бизнес имеет много измерений. Собственник, как правило, начинается с коммерсанта. По аналогии с механикой (раздел физики) можно сказать, что управление прибылью - первое измерение бизнеса (одномерное пространство). Далее, по мере развитая бизнеса собствен­ник (менеджер) приходит к пониманию важности управления финан­сами, персоналом, операциями, качеством... Возникает многомерное пространство. Чем большим числом измерений способен управлять менеджер, тем более он компетентен.

Что значит «дисконтированный»? Дело в том, что ценность денег со временем изменяется: как правило, уменьшается. Доллар сегодня и доллар 10 лет назад (не говоря уже о начале XX века) имеют совершенно разный вес. Дисконтированный - означает «с учетом изменения ценности денег во времени».

В коротких проектах (обычно до 3 лет) изменением ценности денег можно прене­бречь 1 . В остальных мы должны его учитывать. Для начала надо определить ставку дисконтирования. Ее задают финансисты компании. Если же у вас малая компания и вы делаете все расчеты самостоятельно, то можете ориентироваться на ставку, по которой реально можете разместить свои средства, например, в Сбербанке.

Дисконтирование суммы в 1000 у.е. при ставке 10%:

В нижеприведенном примере подразумевается, что цифры прихода и расхода уже взяты с учетом дисконтирования (рис. 40). Пример расчета NPV

Период	Приход	Расход	NPV	NPV с нарастающим итогом
			-50	-50
	О		-800	-850
			-500	-1350
			-450	-1800
				-1670
				-1200
				-50

Именно NPV с нарастающим итогом откладывают по вертикали на графике ДДС. Инвестора интересуют следующие основные параметры проекта 1 .

NPV, который показывает нам, сколько денег мы заработаем на проекте.

PI (profitability index, индекс доходности) - сумма поступлений от проекта, деленная на сумму затрат по проекту.

РВР (payback period, период окупаемости), т.е. срок, через который мы вернем свои деньги, вложенные в проект. Обычно его рассчитывают с учетом дисконтирования.

IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности) - ставка дисконти­
рования, при которой NPV равен нулю 2 .

Если вы сравниваете IRR с какой-либо нормой, например, с рыночными ставка­ми привлечения кредитов или с нормой доходности проектов, принятой в компа­нии, то величина IRR позволяет определить, дает ли анализируемый проект при­емлемую эффективность использования финансовых ресурсов.

Год
Коэффициент	1,000	0,90S	0,826	0,751	0,683	0,621	0,564	0,513
Сумма сегодня	1000,00	909,09	326,45	751,31	683,01	620,92	564,47	513,16

То есть ценность 1000 у.е„ полученных или потраченных на седьмой год реали­зации проекта, равна ценности 51"3,16у.е. в базовом (начальном) периоде.

Коэффициенты дисконтирования для различных ставок и периодов можно как рассчитать самостоятельно, так и определить по специальным таблицам, которые приводятся в финансовых справочниках.

Таким образом, прежде чем учесть в расчетах некоторую сумму в будущем пе­риоде, нам надо умножить ее на коэффициент для данного периода. Это позволяет более реалистично оценить период окупаемости и прибыль проекта.

1 Хотя некоторые компании учитывают дисконтирование даже в пределах одного года: вопрос необходимой точ­ности и трудозатрат.

ПРИМЕР 61. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Мы занимаемся дистрибуцией и используем IRR (в Excel это функция ВСД - внутренняя ставка доходности) в качестве основ­ного показателя эффективности управления бизнесом по продукту. Фантастически емкий показатель! Он чувствителен практически к лю­бому управленческому воздействию, направленному на рост эффек­тивности дистрибуции: увеличению отсрочки по кредитам, сокраще­нию дебиторской задолженности, уменьшению складских остатков, росту маржинальности продаж...»

1 Я намеренно привожу упрощенные определения. Для более глубокого изучения темы обратитесь к специальной
литературе.

2 Понимаю, что определение не совсем очевидное. Однако его объяснение выходит за рамки книги. Ищите в дру­
гих истопниках.

Рисунок 40. Расчет NPV: по годам и по годам с нарастающим итогом

Конечно, вышеописанные показатели зависят от тех цифр, которые заложены в основу расчетов: постоянные и переменные издержки проекта, предполагаемый объем продаж и т.д.

Если вы выступаете в роли инвестора какого-либо проекта, тот, кто обращается к вам за деньгами, должен предоставить вам не только вышеуказанные показате­ли, но и ход их расчета, а также цифры, лежащие в основе. А вам и вашей команде предстоит их проверить. Тут вам понадобится не только финансист, но и маркетолог, а возможно, и иные специалисты, например, по экономической безопасности.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 54

Разработайте укрупненный бюджет своего проекта (по самым значи­тельным статьям). Постройте график движения денежных средств.

Насколько он вас устраивает?

1. Проект и проектно-ориентированная компания, экономическая модель.
   • Проект (заказ) как объект управления. Заинтересованные стороны проекта. Инвестиционные и коммерческие проекты. Цели заказчика и исполнителя проекта. Определение приоритетов: сроки, стоимость, качество.
   • Основные показатели экономической эффективности и финансовой устойчивости организации, рычаги управления ими. Экономическая модель проектно-ориентированной компании.
   • Использование ресурсов организации в проектах: затраты проекта и затраты компании. Зоны ответственности руководителя проекта и руководителя функционального подразделения.
   • Оценка себестоимости исполнения проекта по полным и по переменным затратам. Методы расчета полной себестоимости, вариантность баз распределения постоянных затрат.
   • Расчет себестоимости и учет использования трудовых ресурсов и основных средств компании в проектах.
   • Обеспечение финансовой реализуемости проекта. Источники финансирования компании и проекта, цена капитала. Факторы, влияющие на потребность в оборотном капитале.
2. Управление стоимостью проекта на разных стадиях его жизненного цикла.
   • Жизненный цикл проекта: планирование, реализация, завершение. Задачи и инструменты управления финансами на разных стадиях жизненного цикла проекта: бюджетирование, учет, оптимизация исполнения и контроль. Смета и бюджет проекта.
   • Бюджетирование затрат проекта: состав статей, методы прогнозирования, вариативность стоимостных оценок и моментов признания по отдельным статьям бюджета. Оптимизация затрат на закупки сырья и материалов.
   • Бюджет затрат, бюджет доходов и расходов, бюджет денежных потоков проекта во взаимосвязи. Моделирование влияния управленческих решений менеджера проекта на экономическую эффективность проекта.
   • Мониторинг и контроль бюджета на стадии его исполнения. Метод освоенного объема как инструмент оценки соответствия затрат проекта и достигнутых результатов. Расчет свободных денежных средств по проекту косвенным методом.
   • Управленческая отчетность по проекту. Требования к составу показателей и отчетным формам. Взаимосвязь результатов проекта и мотивации менеджера.
3. Расчет себестоимости проекта и подходы к ценообразованию.
   • Бухгалтерский и экономический подходы к оценке себестоимости. Релевантные и нерелевантные затраты. Цена продажи проекта: стратегическое и тактическое решение. Учет рыночной ситуации и степени загрузки производственных мощностей компании при определении нижней границы цены продажи проекта заказчику.
   • Цена денег во времени. Учет условий финансирования проекта заказчиком при ценообразовании.
4. Проекты развития (инвестиционные) - планирование и оценка.
   • Инвестиционная и эксплуатационная фазы проекта. Приведение разновременных денежных потоков к сопоставимым значениям, процедура дисконтирования. Цена капитала и выбор ставки дисконтирования. Учет условий финансирования при оценке проектов с привлечением заемных средств.
   • Показатели финансовой эффективности проекта: срок окупаемости инвестиций, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности проекта, индекс рентабельности инвестиций. Комплексная оценка проекта.
5. Риски проекта.
   • Методы идентификации и ранжирования рисков. Качественная и количественная оценка рисков. Варианты реагирования на риски.
   • Планирование управления рисками проекта. Сценарное бюджетирование как инструмент управления рисками.
6. Управление финансами проектно-ориентированной компании.
   • Типы стратегий компании и задачи управления финансами для поддержания их реализации. Роль финансово-экономической службы в организации проектной деятельности.
   • Схема финансовых потоков. Балансирование потоков в разрезе проектов, по видам деятельности: операционной, инвестиционной, финансовой.
   • Оптимизация активов и источников их приобретения. Анализ совокупного финансового результата по стадиям его формирования.
   • Уровни планирования и контроля, каскадирование системы показателей. Система внутренней управленческой отчетности. Учетная политика управленческого учета и бюджетирования. Инструменты для автоматизации учета и бюджетирования в «проектных» компаниях.

Удостоверение о повышении квалификации в объеме 32 часов (лицензия № 3053 от 03.07.2017).

Для оформления удостоверения необходимо предоставить:

• копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании (в случае получения диплома не в РФ, просим уточнить необходимость процедуры признания иностранного диплома в РФ по контактным телефонам или электронной почте)
• копию документа, подтверждающего изменение фамилии (если менялась).

В пакет участника входит:

• обучение по заявленной программе;
• комплект информационно-справочных материалов;
• экскурсионная программа;
• ежедневные обеды и кофе-брейки.

Посмотреть полную программу семинара и зарегистрироваться на него Вы можете на сайте .

Возможно корпоративное обучение (для сотрудников только Вашей компании) или специальные предложения для корпоративных клиентов.

Особенности финансового управления государственными программами
К проектам, осуществляемым в рамках государственных целевых программ, как уже отмечалось, предъявляются повышенные требования с точки зрения прозрачности и возможностей контроля и учета использования финансовых средств. Эти требования еще более ужесточаются, если к финансированию программ привлекаются внешние инвесторы, такие, например, как Всемирный банк.
Каждая из инстанций, контролирующих выполнение программы (инвесторы, отраслевые министерства и т. д.), привносит собственные требования, нормативы и методические указания в правила формирования, исполнения и контроля бюджета проекта, которыми должны руководствоваться исполнители.
Другая важная особенность финансирования целевых программ отмечена в работе . Она состоит в том, что для целевых программ принят годичный цикл финансирования, в то время как бюджет проекта должен определяться на весь срок его выполнения, что соответствует и методологии БОР, и требованиям Всемирного банка, и, конечно, методологии управления проектами.
Эти особенности оказывают существенное влияние на процессы, реализуемые в рамках целевых программ, и заставляют под несколько иным углом взглянуть на такие основные задачи управления стоимостью проектов, как: формирование бюджета программы в целом и отдельных проектов;
финансирование проектов, включая учет фактических затрат, поступлений, формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта; анализ и регулирование стоимости проектов и программы в целом, включая проведение финансовых аудитов.
Рассмотрим основные процессы, в рамках которых решаются задачи управления стоимостью проектов в составе целевых программ.
Формирование бюджета программы
Основными целями процесса формирования бюджета проекта являются: ежегодное определение потребностей в финансировании отдельных областей проекта и расчет плановых затрат по проекту в контексте конкретных направлений работ, исполнителей и источников финансирования; формирование плана финансирования проекта, описывающего финансовые потоки проекта с указанием сроков поступления и расходования финансовых средств; формирование плана счетов проекта, являющегося основой для авторизации затрат по проекту, учета расходов и финансового анализа.
Потребность в финансировании определяется на основе оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач с учетом календарного плана. Ресурсы, которые должны быть запланированы в проекте и учтены в его бюджете, относятся к следующим основным категориям: рабочее время исполнителей; финансовые средства; средства производства и производственные мощности; оборудование и материалы.
План финансирования представляет собой требования к инвестору, детализированные по статьям затрат в привязке к календарным периодам. Основываясь на этих данных, план финансирования устанавливает уровень ежемесячных (ежеквартальных) расходов по программе и соответствующий ему уровень финансирования, необходимый для выполнения всех проектов в ее составе.

План счетов проектов позволяет не только формализовать процедуры учета затрат по проекту и гармонизировать их с требованиями бухгалтерского учета и отчетности, но и определить внутри проекта центры ответственности за конкретные виды затрат.
Необходимо выделить три стадии формирования бюджета: Предварительный бюджет формируется на предконтрактной стадии для проведения конкурса или тендера по выбору исполнителя. Рамочный бюджет формируется на стадии заключения контракта и определяет весь объем финансирования проекта. Годовой бюджет формируется на каждый год реализации проекта и определяет объем финансирования на планируемый год в пределах рамочного контракта.
Основанием для осуществления финансового планирования являются план проекта и заявки подрядчиков на финансирование работ в планируемом году.
Предварительный бюджет проекта формируется в соответствии с требованиями Всемирного банка или иного инвестора и определяет все основные составляющие стоимости в разбивке по видам деятельности (см. табл. 6.6).
Рамочный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов как приложение к протоколу согласования цены. Комплект документов, определяющих структуру бюджета проектов, может быть различным в зависимости от отраслевых требований. Например, в соответствии с требованиями и методическими рекомендациями Министерства экономического развития и торговли России он включает : протокол согласования цены; смету расходов (см. табл. 6.7); расшифровку затрат по статье «Материалы»; расшифровку расходов по статье «Специальное оборудование»; расшифровку затрат по статьям «Основная заработная плата», «Дополнительная заработная плата», «Отчисления на социальные нужды»; расшифровку затрат по статье «Командировочные расходы»; справку о размере накладных расходов к структуре цены; расшифровку затрат по статье «Прочие прямые расходы»; расшифровку затрат по статье «Затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями» (структура аналогична смете расходов) (см. табл. 6.7).

Таблица 6.6. Структура бюджета проекта

Составляющая цены	Разбивка цены	Виды дея		тельнс 3 "	сти i - -- Всего 4 !
Оплата труда	Основной штат
	Местный персонал
	Консультанты
	Всего
Возмещаемые расходы	Международные перелеты
	Разные транспортные расходы
	Суточные
	Местные транспортные расходы
	Аренда помещения, жилья, канцелярских услуг
	Всего
Разные расходы	Расходы на связь
	Составление, копирование отчетов
	/>Оборудование: автомашины, компьютеры и т. д.
	Программное обеспечение
	Всего
Всего

Ежегодный бюджет проекта формируется в виде сметы расходов, аналогичной смете рамочного бюджета с разбивкой расходов по кварталам и месяцам.
Финансовый анализ проекта
Целью процесса финансового анализа проекта является контроль выполнения плана работ и финансирования проекта для решения следующих задач: сопоставления затрат с предусмотренным бюджетом и определения отклонений от бюджета; принятия необходимых корректирующих мер при отклонении от бюджета.
Учет затрат осуществляется на постоянной основе как на уровне отдельных задач, так и на более высоких проектных уровнях, в том числе

Таблица 6.7. Смета расходов

№	Наименование статей расхода	Сумма, тыс. руб.
1	Материалы
2	Специальное оборудование (только для проектов, финансируемых по статье «НИОКР»)
3	Основная заработная плата
4	Отчисления на социальные нужды
5	Программное обеспечение (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
6	Накладные расходы
7	Командировочные расходы
8	Прочие расходы
Итого
НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)
Итого с НДС (только для проектов, финансируемых по статье «Прочие нужды» или «Инвестиции»)

на уровне проекта в целом. Необходимо учитывать следующие виды расходов: реальные прямые затраты (труда, материалов и др.), понесенные в текущем периоде; расходы будущих периодов, которые еще не отражены в бухгалтерской документации, но необходимость которых уже выявлена; «запоздалые» расходы, к которым относятся затраты предыдущих периодов, по тем или иным причинам (административные ошибки, позднее представление счетов-фактур и т. д.) попавшие на текущий календарный период.
Для финансового анализа используется информация о плановом и фактическом состояниях проекта и бюджета проекта.
Результатом процесса финансового анализа является Отчет о финансовом анализе проекта, содержащий следующие разделы: основные финансовые показатели проекта (в качестве таких показателей могут выступать, например, хорошо известные показатели освоенного объема );
необходимые корректирующие меры, принятие которых находится в компетенции руководителя проекта; предлагаемые изменения в бюджете, которые необходимо вынести на рассмотрение вышестоящих инстанций.
Финансовый аудит проекта
Целью данного процесса является проведение проверки соответствия проекта процедурам и правилам финансирования контрактов по проекту.
Основными задачами процесса являются: проверка бухгалтерской отчетности и платежно-расчетной документации, относящейся к проекту; подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах и иных документах проекта, выявление фактов нарушения порядка ведения бухгалтерского учета; проверка соблюдения требований законодательства при совершении финансово-хозяйственных операций при осуществлении проекта.
Проведение финансового аудита проекта осуществляется с привлечением аудиторской компании, выбираемой по согласованию с представителем инвестора.
При финансовом аудите проекта изучаются: документы, связанные с финансированием контрактов по проекту; бухгалтерские документы.
Результатом данного процесса является аудиторский отчет о проекте. Проведение финансового аудита должно осуществляться ежегодно, а также по завершении проекта.
Финансовый отчет для Инвестора
Целью данного процесса является предоставление финансовой отчетности по проекту Инвестору.
В отчете должны отражаться затраты по проекту на уровне проекта в целом и на промежуточных уровнях структуры работ (этапах проекта) и соотношение реальных и установленных бюджетом затрат.
Отчет должен включать следующую информацию: сведения о выполненных работах и прогнозируемом объеме работ;
фактически израсходованные финансовые средства и прогнозируемые платежи по видам затрат; поступления и платежи по источникам финансовых средств; сравнение плановых и прогнозируемых платежей и поступлений.
В отчет должны также включаться еще не отраженные в бухгалтерской документации прогнозируемые расходы будущих периодов.
Исходными данными для этого процесса являются показатели первичных финансовых документов и сведения о трудозатратах, связанных с выполнением работ проекта. Результатом данного процесса является ежеквартальный (периодичность может варьироваться для разных проектов) отчет для Инвестора.
Пример структуры финансового отчета приведен в таблице 6.8.
Таблица 6.8. Форма финансового отчета проекта

ФИНАНСОВЫЙ ОТЧЕТ ПРОЕКТА
Наименование организации-исполнителя				Менеджер проекта: Ф.И.О., e-mail
				Составлен: ДД.ММ.ГГ
Наименование проекта Отчет о ходе проекта с ДД.ММ.ГГ. по ДД.ММ.ГГ. Общее описание состояния проекта В этом разделе менеджер проекта должен дать общую оценку проекта. 1. Исполнение этапов проекта
Этапы	Стэрг (плам/факт)	Финиш (план/факт)	Текущее состояние			Ответственный		Причина отклонения
Этап 1
Этап...
2. Исполнение бюджета этапов проекта
Этапы	План счетов проекта		План		Факт		Прогноз	План/Прогноз
Этап 1	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи
	Итого Поступления
	Поступления - Платежи				-

colspan="2">
План счетов проекта

Этап...	Материалы
	Специальное оборудование
	Основная заработная плата
	Отчисления на соцнужды
	Программное обеспечение
	Накладные расходы
	Командировочные расходы
	Прочие расходы
	Итого Платежи Итого Поступления Поступления - Платежи		" . ¦¦¦ "Л:			-
3. Исполнение бюджета проекта
Этапы	План	Факт	Прогноз	План/Прогноз
Материалы		Этап 1
		Этап...
		Итого:.
Специальное оборудование		Этап 1
		Этап...
		Итого;" - ¦ V
Основная заработная плата		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Отчисления на соцнужды		Этап 1
		Этап...
		, Итого: .¦
Программное обеспечение		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Накладные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого:
Командировочные расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: - ¦
Прочие расходы		Этап 1
		Этап...
		Итого: ;	. .		¦ ~
Итого Платежи - -_- Итого Поступления "¦ " " " " ¦¦ ¦ :¦¦¦¦¦ " Поступления - Платежи		Этап 1 -				‘
			-	.		-
		":Этап 1 " --¦ - Sr Этап 1	, V - : : :: /V	-	-- -	- ---,----

Литература Scott G. Result-based management and public/private partnership // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Ekluf J.A. Project Management in large socio ethical reform programs (with examples from swedish experience) // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Самощенков С., Сошнин А., Ципес Г. Программы и проекты в органах государственного управления // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. «Стандарты в проектах современных информационных систем», Москва, 21-22 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Эко- рис-НЭИ. 2002. 16 с. (www.nei.ru) Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002. 59 с. (www.nei.ru) Позняков В, Проектное управление в международных организациях, работающих в России // Управление проектами. 2005. № 3(3). Сошнин А. Применение методов проектного управления при подготовке и реализации федеральных целевых программ // Междунар. симпозиум «Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика», С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Требования и методические рекомендации организациям - исполнителям государственных контрактов в рамках ФЦП «Электронная Россия (2002-2010 годы)». Мин-во экон. развития и торговли РФ, 31 мая 2004 г. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами. М.: ДМК Пресс, 2002. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.